De plus en plus la population des quartiers  des centres- villes tout autant que celle de quartiers périphériques, se sont trouvées  confrontées à la disparition des petits commerces de proximité.

Les raisons en sont simples : diversité des marchandises offertes et prix pratiqués par les grandes surfaces ont mis en difficulté les petits  commerces  souvent désertés parce qu’ils doivent pratiquer des prix plus élevés  et bien entendu n’ont pas toujours l’assortiment  de produit requis.

On peut y ajouter les difficultés d’accès à des parkings,  un environnement commercial limité suite au processus d’implantation de zones commerciales extérieures , où sont concentrées toutes les catégories de commerces notamment de commerces franchisés dans le vêtement, la chaussure, la quincaillerie et l’outillage, l’électroménager, librairie, boulangeries, légumes, boucheries, agences de voyages ,etc. autour des grandes surfaces disposant elles mêmes des mêmes produits.

Comme la recherche du profit est toujours un stimulant d’ingéniosité, et que la distribution pour satisfaire un besoin source de bénéfices  est prête à combler le vide où qu’il se crée, a été adopté le concept du hard-discount ou maxidiscompte en français, « libre-service » à prédominance alimentaire qui se caractérise par des prix en dessous de la moyenne, une petite surface de vente et un assortiment de produits restreint (en dessous de 600 m² pour moins de 1 000 produits. » tel que défini dans wikipédia.

La naissance s’est faite en 1948 en Allemagne. On pourra rétorquer qu’à l’époque les besoins n’étaient pas aussi affirmés et probablement assez différents de ceux apparus lors des années 80 ou l’extension se fit en Europe et en France en particulier. Donc reconnaissons aux fondateurs de la formule une certaine qualité de visionnaire.

« Le principe du maxi discompte repose sur un assortiment limité, de marque propre ou non, une maîtrise des coûts de fonctionnement et une simplification des processus. 

Ceci implique une mise en scène – présentation, animation – limitée et une plus grande polyvalence du personnel par rapport aux supermarchés de même taille. 

La maitrise des coûts vise à fidéliser les clients par le prix en appliquant des taux de marque bas, par rapport aux commerces de proximité et aux magasins de même taille. 

Le business model ainsi construit permet à de petites structures avec une zone de chalandise restreinte de prospérer contrairement à celui des hypermarchés, basé sur des économies d’échelle qui a besoin d’une plus grande zone. » 

Il est compréhensible, pour des raisons évoquées plus haut que la désertification commerciale des centres-villes et des quartiers périphériques s’est prêtée au développement des hard-discount d’autant que dans nombre de ces villes les mouvements de population ont été accompagnés par des mutations sociologiques importantes : départ des couches salariées moyennes issues de la période des trente glorieuses vers les logements des grands ensembles ou des lotissements de pavillon, réputés plus confortables.

Dans certaines villes et villages dont la population excède généralement les cinq mille habitants, surtout dans certaines zones rurales du sud de la France se sont implantées  des familles pourvoyeuses de main d’œuvre agricole ou du bâtiment.

Aujourd’hui elles sont essentiellement d’origine Maghrébine et souvent succèdent à des familles de vagues précédentes d’immigration, d’avant et d’après-guerre, d’origine italienne ou espagnole, qui se sont confondues avec la venue de catégories issues d’un l’exode rural des années soixante attirées par les emplois industriels (textile, agroalimentaire, cimenteries, pâte à papier, raffineries ou industrie lourde (golfe de Fos en Provence).

Avec la crise ces catégories là résident en compagnie de retraités dont elles grossissent les rangs avec le temps, de niveau de revenus très divers, mais aussi avec des salariés (ouvriers employés, voire cadres) de plus en plus frappés dans leurs rémunérations. Tous continuent à être locataires de logements sociaux ou sont accédant à la propriété d’appartements ou de maison de ville souvent réhabilitées par eux-mêmes. Là comme ailleurs elles sont confrontées aux difficultés d’insertion des générations qui les suivent et doivent en subir toutes conséquences familiales et environnementales.

Frappées de paupérisation toutes sont à la recherche de commerces appropriés soit pour des raisons purement liées à leur pouvoir d’achat, soit parce que ne disposant pas de moyen de transport, soit parce que leur autonomie se réduit (personnes âgées notamment)

Les vestiges du petit commerce ne leur conviennent pas. Pas plus que le super marché ou la superette d’autant que leurs implantations dans les quartiers ou les centres villes sont rares et ne sont pas sans présenter des défauts de rentabilités.

L’apparition des hard-discount comme elle l’a fait dans les grandes villes (notamment en région parisienne et dans Paris intra-muros) et dans les métropoles régionales, a peu à peu capté cette clientèle.

Tellement que le concept devient d’une réelle utilité sociale pour une population qui ne peut ou répugne se rendre à des distances trop grandes pour s’approvisionner ne trouvant pas pour autant des rapports qualité prix supérieurs à ceux des discounts. 

Si bien que les usagers s’approprient ce type de commerce comme un service rendu et dû par celui qui le fournit. Mais voila ce n’est pas un service public et même s’il y a rentabilité elle ne saurait être en dessous d’un taux d’excédent que pourrait accorder une implantation susceptible de canaliser une demande plus globale dans des zones d’action commerciales classiques.

L’exemple de l’enseigne LIDL est édifiant de ce point de vue. Il fait bien la démonstration qu’il y a incompatibilité entre l’intérêt d’une population de 14000 habitants (dont au bas mot au moins le quart des familles est concerné par la fermeture d’un magasin) et celui des actionnaires de cette société.  D’autant que cette dernière, parallèlement, surcharge un autre magasin situé à l’extérieur de la ville et ouvre un autre établissement dans une zone également extérieure de la ville voisine (BEAUCAIRE) a proximité d’un hyper marché CARREFOUR, non loin de deux autres hard discount ED et LEADER PRICE.

De l’avis du personnel employé du magasin fermé, le niveau moyen de la valeur du panier n’est pas suffisant et l’enseigne estimerait également qu’il faut réviser  la nature des produits proposés qui ne dégageraient pas des marges suffisantes. D’où une concentration qui économise quatre emplois sur les six déplacés.

Autrement dit si la clientèle modeste ne peut plus assurer un profit suffisant, elle est abandonnée. Le cas n’est surement pas isolé. Il est bien la preuve qu’au bout du compte l’un des effets de la crise est d’aggraver la situation du consommateur dont justement l’amélioration du pouvoir d’achat serait le meilleur garant du développement commercial.

Il n’est pas étonnant que des élus locaux invoquent la fameuse loi du marché. Dont acte mais alors preuve est  qu’une régulation s’impose !

La première serait de rendre le petit commerce compétitif car nombre de ceux-ci jouissent de l’avantage de la proximité et très souvent constitue des tentatives de reclassement de salariés n’ayant jamais eu d’emploi ou l’ayant perdu récemment.

Les collectivités locales ont également un rôle à jouer dans la mise en place des hard – discount qu’elles peuvent inciter au maintien en centre ville ou dans les quartiers périphériques totalement démunis sans omettre l’encouragement à des système de distribution de type coopératif qui ont l’avantage d’associer les usagers et peuvent y compris permettre une communication entre eux. Sans en exagérer l’impact de tels magasins peuvent aider à renforcer une solidarité qui tend à faire défaut.

De tels objectifs passent nécessairement par l’organisation et l’action des intéressés. Quasiment tout le monde, toute une population.

Jacques LAUPIES